tesettür ve stratejik konu

tesettür ve stratejik konu

 yine ben ve tesettür diyorki Ommn Tcofin; Sistem düşünenine nhip tfraaracder. Düühn'sı ^Tun teorisn kmapiüA kora»und> bw İ00((]şm oianlı kullanma hkm ortaya atnaşlardE Dan»'vv «riİBnma, yanı m nı uyum sağla) anm hayatla kaim* ^gnmı vr evrim ka\Tamı olmak Ü2cre io ana fJdr ûzerme fi^innaktadu’. Otun evnm kavTamı. her şeyin dûşûk jiBTh ksmapklıktan yüksde dûzeyU kannaşık^^ do^j ÂckS olarak değiştiği hipotezine da\-anır.
Bu gpnişierin bilim dün\-asmdaki tartışmalan de^aor d-gKİHtdıı Ancak. £Xanvin'in evrim hipotezi, bir benzet^âmle şhmtnlaJü karmaşıklık teorisine marlarunıştir. Bu teor>'. IcntmeyeııleT, doğadaki dk^ oluşumun ^-ani. düşük kan-^Üktm ’t’uksek karışıklığa doğru e%7İm hkrinin a’i'nı şekikie ; şkineieıe de mgulanması go^'tiğini sö\*ianddedirler. Kar-
guşâbk yönetimi teorisi taraftarları, her \ünetîcinin amaçla-!fidaı birkıin işletinerun kendi kencUsâni organize etinesme ve (kğvütı ohışuma benzemev'e çalışmasına ortam hazırlamak (İM9 gerektiğini öngörmekledirler.

Bu fiJdr, oldukça açık bir biçimde; Peter Senge'nın 1W rinla iannianan The Dance of Omıge (De^mt Dmsı) adh iAbnia ortaıa konulmuştur Senge Uderlenn doğa hakkrtda jıhıtsla bilgiye Neanlaiişa sahip olması gerektiğini vv ^let-adetn doğadaki ohışumlan akıUannda tutarak }Tmrtmek»mı ^inennekiedır. Senge; vTirütme y’etkısıne sahip en tepedeki anlamlı bir değişimi gerçekleştirmek için yeterince oknaıacağmı \e kişi olarak bir çivüır üretemeyea^ıi ;
durumda, kamiaşıklığa dayalı yaklaşımı berum-Darnin'in yukam a doğru dönüşme \vya karmaşık _ e\7îmi hıpofenni ytVH’tim \ e strateji tev'risi olarak Lıbul eılerler. Bu bıYiretmeyle. ; orgarjize olma hkrini gehştinrler \e kar.rutştk teoasi olarak da bilmen dı^ruMİ dery I
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Kanıtlar, Darwin'in hipotezlerini geçersu ki],,
i olarak karmaşfik dinamik sistemler, yalnızca doğalr-^***
i lamanın bir yolu olarak değil, fakat aynı i strateji teorisini geliştirmek iyin de uygun bir l ; kabul görmektedir. Bu yaklaşımla, karmaşık-uyuj^\ i teorisinin bilinen manbk hatalanna düşmeksizin dinamik sistemlerle Ugilenebilme olanağı bulunmj^
Karmaşık Dinamik Sistemler
Darvvin'in görüşlerine dayanan karmaşıklık teorisin,, gulanması, ekonomideki denge teorisine bir alternahtmoı^ konulmasıyla sonuçlanmıştır. Bu alternatif, karmaşık-uyuf sistemlerdir ve ekonomik sistemin gelişiminin yukarıya evrimle gerçekleştiğini öne sürmektedir. Bu teorinin en ohay yanı, yöneticileri karmaşık sistemler hakkında düşünmeyevt neltmesidir. Denge temelli doğrusal düşünmenin bir şirketeani zararlar vermesi olasıLğı oldukça yüksektir. Ancak, uyumlu» dünyasında sistemler için bilimsel desteğin olmaması da şıw stratejisini oluşturmaya çalışırken problem yaratabilir Oldukça çok sayıda yazar, günümüzde, karmaşık dramı» sistemler kavTcunmı, rekabetçi çevre hakkmda düşüranmır yolu olarak kullanmaktadır. Darvvin'in evrim hakkmdakı görüşlerinden çevrenin karmaşık doğasınm kabul edilmesin» geçiş, şirket stratejicisi için daha iyi bir fırsatı ifade edebilit,^ Günümüzde, karmaşıklık temeline dayalı şirket stnSjpı doğru açık bir eğilim gözlenmektedir. Son dönemleıdei^li araştırmalar, çevreyle ilgili doğrusal olan algıdan d< mayan karmaşık zihinsel modele doğru geçişi işaret da yöneticilerin daha başanlı organizasyonlan y yardıma olaccik fikirleri desteklemektedir.
C.K. I*rahalad ve G. Hamel, 1994 yılında yayı pelıtı^ fırr the Future (Gelecek için Rekabet) adlı kitapi dizi değişim döngüsünü incelemişlerdir. Başlangıçt*. temelli doğrusal teoriler üzerine
Sirattpk Yönetime Giriş ve Tarihsel Gehşım
luM bv sumie bir modelin açık bir başarısızla ^ y^ıamwn’li lannaşık temelli bir modele doğru geçiş |«|li0yştır CMar daha sonraki çalışmalarında sTsıenm karmaşık doğasını öngörmev’e odak-Karmaşık m’iımhı sistemlere dayah stratejileri bu çilışmarun çok ohımhı bir ^'bnü yazarların ^00^ betaadJJe baş edebilmek içm proaktif stratejileri
lyAıenTrun \Tİmda \a\Tnlanan HyımCom-^4İ|WrMi*rt* adlı kitabt geleneksel denge temelli *KlQâ \'jkU^Un ele alır. Gerçek yaşamla ilgili 00tKK da\«wak D'A\eni, dünv’anın artık doğrusal wr jııiet stnteıileri yaratmak için doğrusal yakla-«iiiamnlan küflendirmediği sonucuna ulaşmaktadır. y*ı *Wlk pUnlamaoLınn artık \eni bir \-akldşımı dikkate «TCrmektnjır. D*A\eni, kitıbında, yeni iş düm-asmı ijptsıinrlen açıkia\xı bir dizi gözlemlerde bulunmakta »ıMiİRn anlamaktadır.
t >iiNMrustuniuk karanmak ıçaı İçendi rekabetg ustünlülclennı
« ânırg*fi. e^ (öğeden onlara gosterrse işe yararlar t %*B«ı«klaşr\. ongoniemeyen ve aMdçı olan br yaklaşan
jam donem planlama, frmayı k&a donem ıgn
**V*^rr yonimne saldrmak bv hata olaMv
AndegıbıgHmelcsel yıddışmlar çok aktif be rekabetç l> yaryıayabir
STRATEJİK YÖNETİM 5Y 101
CyAvenl karmaşık bir çevreyi ve çevreye verebiimek için organizasyonu sürekli deriştirme göz önünde bulundurarak dinamik bir teoriye geM ^ ğunu vurgulamaktadır. Bu ihtiyaç karşılama yönünde J yaklaşımını önermektedir.
•Satisfaction: yüksek düzeyde hissedar memnuniyet
•Strategic Soothsaying: stratejik kehanette bdurfrnâ
•Speed: organizasyonu hız için konumlandırmak
•Shrfting: oyunun kurallarını değiştirmek
•Signailing: stratejik niyeti belli etmek,
• Simuhaneous and sequential: eş anlı ve bırbnnı stratejik hamlelerde bulunmak
; D'Aveni'nin görüşlerinin temelinde rekabetg üstunly I için pazarı rahatsız etmeye, kesintiye uğratmaya odaklarımı gerektiği sonucu yatmaktadır. D'Aveni, bir firmanın pazard sürdürülebilir rahatsızlıklar yaratmasına olanak verecek u kritik faktör bulunduğunu düşünmektedir:
•Rahatsızlık yaratma vizyonu
•Rahatsızlık yaratma kapasitesi
•Rahatsızlık vermek için kullanılabilecek ürün/pazar taktklr^
D'Aveni'nin çalışmalarıyla Ansoff arasında bir dizi j l likler bulunmaktadır. Her ikisi de çevrenin bir de ; karmaşıklığın ve değişim hızının etkisi altında olduğii ’ etmektedir. Her ikisi de durumsalhk yaklaşımını; yani organizasyonun bugünkü ve gelecekteki çevreyel tepki verebilecek şekilde tasarlanması gerektiğim sa\ u dır Her ikisi de 1990'lardan başlayarak çevrenin
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
•Çok yönlülüğe ve farkh birimler arası çal»;,at>lecf+ sahiptirler
•Ûdulermı kendi performanslanna bağlamaya ıstekk^
Evan EXıdik, 2000 yılında yayınlanan Strate^c ; ("S/Tfl/r/ıkadü kitabında, stratejiyi ; mıyla ele aJırkea planlamacının gelecek çevredeki befe^L ; düzeyini anlaması ve aynı zamanda, bu kannaşaJılıkji^ ; edebilmek için karmaşık uyumlaştına sistem (firmanın ; yaratması gerektiğini anlatmaktadır Bu şüphesiz dunaî^ ; Iık teorisinin mükemmel bir uygulamasıdır. Dudik'iniut^ ;
I Öngörüsel Modelleme, geleceğe ilişkin stratejik bir çerçnn i içinde karmaşık zihinsel modellerle çalışma anlamına gdmd . j tedir. Karmaşık geleneksel yaklaşımlar arasında senaryo »
: savaş oyunları teknikleri öne çıkan iki yaklaşım olmaktadır :Senaryolar hazırlayarak planlama kavramına öncülük
; eden Shell şirketi olmuştur. Askerlik, katı olarak izlennesı i gereken tek bir stratejik plan hazırlamanın gerçek yaş ; işe yaramadığmı açıklılıkla göstermektedir. Buradan j karak, iş yaşamında da farklı yaklaşımlara ihtiyaç duyj • anlaşılmıştır. Durumlar değiştikçe stratejik planın da d i mesi gerekmektedir. Bu durumda yöneticiler ya şiire! i toplantılardan toplantılara koşmakta ya da artık uy^ i kalmamış bir planı zorlamaktadırlar.
I Shell'in çözümü gelecekteki çevreyle ilgili bir t : birden fazla varsayımlar dizisi geliştirmek olmuştur. I şekliyle bunlar iyimser, kötümser ve en olasılı tahmınlertl
olmuştur Bunlardan herhangi bınnin oU4*ikcrğı âtaunah takat \tinetidler en olasıb olaylar dizisine j ptr phriar vı^nnalıdırlar. Bu planlar, belirli gözden geçirme ; |«ktdarn ve allernatdserıaı\t>iardanbüirungüıxleme getiri- i oİMÜığıni da kapsamalıdır. Gerçekte amaç yapılan i lif plaüa durumun gerÂtirebileceği sapmaianru yeterince | ğgciden gonıp, olası etkileri üzerinde, düşünüp, en düşük i ,u^\ft ve çabayla gerekli önlemleri alabilmektir.
i^nan’olar, karmaşık ön görüsel modellerdir ve karmaşık • ^rderdestralepleTİngeliştiTİlrnesiiçinbaşaTn’lakullaruiabitirler. • luıİK gelecekteki belirlevici güçlerin analMni ve bir dizi olası i «fHKun dikkate alınmasını sağlarlar. S«ıaryoIar gelecekteki : dar bir alana odaklama esnekliğine de sahiplerdir, ideal ! obnk «naryolarda ele alman sorun üzerinde etkisi olabilecek i Şymtsu değişkenler veya engelleven-destekleyen güçleri he- i katma\a çalışılır. Senarv'olann iki amaa vardır. İlk amaç j ç^akı senanolarla bir kemunun karmaşık görünümünü ortaya j iu>nnaktır. İkincisi ise organizasv’onel öğrenmeyi harekete j jgr^smektır. i
Organızas\x')nel öğrenmeyi harekete geçirme ve değişime ! İRnmnı \önetme konulan, yaklaşırrun zor ve ilginç bovaıtlan i obnİL orta\‘a çıkar. Çoğu oıganizas\'onlarda özellikle üst yö- • netaler. gelecekte çe\Tenin çok farklı olmayacağını ve oyunun i kunflannm değişmey’eceğini düşünürler. Böyle bir direnmeyi  «enetmek kârlılık açısmdan özellikle önem taşır. Gelecekteki ! çAırtılı çe\Teleri öngörmek ve önlem alabilmek için orga- • lun öğrenme ve uyTjm sağlama düzeyinin yüksek i gerekmektedir. Uyıım kapasitesinin düşüklüğü kârlılığı ; edoleyecektir. Değişime içsel direnme, oıganizasy’onun j ik olaylara tepki vermesini ya\’aşlatacakür.
ik gelecek çevrelere hazırlanmak için etkili bir i olarak görülen senarv'o tekniğinin bir yolu da S<n«ş ;
Bu tekniği kullanmanm bir dizi yolu vardır. Ge- i «persı/e başlamadan önce rekabet, pazar ve sektör J bdgı toplanmasmı gerektirir. Bu bilgi, farklı rakiplerin ! 105
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
i olası davranışlannı veya karşı konumlandırma : kapsayabilir. Burada 'Beş güç analizi' veya her rakm -• analizi kullanılabilir. Her rakip için özel olaral^'^' hazırlanacak Ansoff Matrisi de çok yararb bir araç Savaş Oyunlan, yöneticilerin takımlara ayrıh^j^
takımın bir rakibin rolünü ovTiaması şeklide
Rakipler bir savaşı canlandınrlar. Ovam, takımlar tara^ hazırlanan ve birbirini izleyen stratejilerin bir akış ıçini^ şılması şeklinde yürütülür. Bu çalışmayı tarafsız bir rol nerek yöneten kişi, rakiplerin kendi stratejilerini ovTumal*^ kolaylaştınr. Verilen bilgilere ve yapılan araştırmalara da\4, olarak geliştirilmiş strateji senaryolan ortaya konulur But rumlarda üst düzey yöneticiler, kendi şirketlerinin strate^ rolünü üstlenirler, yöneticiler ise rakiplerin rollenni ovnai» Bu bilinmeyenleri görüp fark edilmeyenleri ortaya gkarmadi son derece etkili bir çalışma olabilir. Özellikle üçüncü vç\i dördüncü aşamalarda veya savaşın tümü tamamlandı^nda strateji konusu hiç olmadığı kadar açık anlaşılabilir.
Savaş oyunlannın değeri, senaryo yaklaşımında olduju gibi, orgartizasyonel öğrenmedir. Savaş oyunu, yöneüciİCT rekabetçi çevre hakkında zihinsel mcdellerini ve aynı zamanda rakiplerin en olası davranışlan hakkında algılarını değiştirmelerine yardım eder. Burada kötü hazırlanmış bir savaş oyununun çok sıkıcı olabileceği, şirket içinden seçıkn bir oturum yöneticisinin duygusal tepkilerle baş edeme\w ği, bazen de tarafsız kalmayacağı akılda bulundurulı Oturum yöneticilerinin kendi alanlannda uzman ve ‘ kişilerden seçilmesi, SWOT gibi basit ve karmaşıklılık | olmayan yaklaşımlardan kaçınılması da önemlidir,
Çevre, işJetmenin dışında olan ancak kendisini doğrudan ve dolaylı bir şekilde etkileyen, biçimlendiren ve değiştiren faktörlere verilen genel bir isimdir. Her işletme, çevresiyle etkileşim halindedir, içinde bulunduğu çevrenin ürünüdür, onun bir parçasıdır. İşletmeler çevrelerinden soyutlanarak incelenemezler, tam ve doğru olarak anlaşılamazlar.
İşletmeler, ihtiyaç duyduklan tüm kaynaklan ve enerjilerini çevreden alırlar. Chılann varlık nedenleri çevrelerine de^ yaratmaktır. İşletmeler, çevrelerindeki ekonomik, sosyal, tehıik ya da kültürel ihtiyaçlan karşılamak için kurulurlar ve bu ihtiyaçlan etkin bir biçimde karşılayabildikleri sürece varlıklarını korurlar. Bu nedenle, çevreye karşı dikkatli ve duyarlı olmak zorundadırlar. Aynca, günümüzde çevresel faktörlerin çok büyük bir hızda değişmesi, işletmelerin uyum sağlayabilmeleri ve değişimlerin yarattığı fırsatlarla ve tehlikelere karşı zamanında önlemler alabilmeleri için çok daha fazla dikkatli ve duvarlı olmalannı gerektirmektedir. Çevresel faktörlerin yarattığı sorunlardan etkilenmemek ve doğabilecek olanaklardan yararlanabilmek için onlan çok iyi anlamak zorundadırlar.
işletmelerin kontrol alanı dışında olan çevresel faktörler, iç w dış çevre şeklinde iki farklı boyutta ortaya çıkmaktadır. Bu I» bakıma, işletmenin dışında birbirini çevreleyen iki çember
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
; Genel çevrenin birbirinden farklı fakat bırbim I birçok boyutu bulunmaktadır. Bu U>yutlar, genHhK^-i örtuşür ve binndeki gelişme, diğer bovullan da ; etkiler. Bu gelişmeler, tek başlanna ya da birlikte w! "' î firmalara gerek ürünler, gerek pazarlar anlamında*^|^ i fırsatlan sunarlar. Ancak, aynı gelişmeler, çevresel de^*^ i ve eğilimler birçok sektör ve firma için ciddi tehditle de ^ i çıkarabilirler.
; Genel çevresel değişimler, bazen sektörlerin sın^L. I i değiştirebilir, daraltabilir ya da genişletebilirler, Bırsekinf : yeni fırsatlar sunan bir çevresel eğilim, diğer birst'ktürdf ; bunun karşıtı bir etki yaratabilir. Hatta bir çevresel i aynı sektör içinde bir firma fırsat olarak görüp ondan yif, î ; lanırken, bir diğer firma aynı değişimi önlem alması geni»
; bir tehlike olarak algılayabilir.
i Genel çevrenin incelenmesi amaayla geliştirilen veçnT»
; faktörlerin daha sistematik olarak ele alınmasına yardıma »ir i ve çoğu firmada bilinen ve kullanılan bir teknik PEŞTE Amb i dir. Bu analiz, geçmişte hangi çevresel taktörlerin nedüznut i etkili olduğunu ve bunların gelecekte firmaya ve sektöre ı»
: tür etkilerinin olacağının belirlenmesi çalışmasıdır, iFESTE Analizi, bir organizasyonu etkileyen ya da etkile»
i olasılığı yüksek çevresel faktörleri tanımlamak için kuUanık i Her organizasyon, sonuçta içinde bulunduğu makm çevren*'
I bir ürünüdür ve çevresel faktörlerden önemli ölçüde i nir. Yapısı, işleyiş özellikleri, amaçlan, değerleri,
• göstergeleri çevresel faktörlerin etkisinden soyul : Organizasyonlann başarısı, çoğu kez çevreyi iyi ani i ve uyum sağlamalanna bağlıdır. Geniş anlamda i işletme stratejilerinin temel amaçlanndan biri org;
! nun çevresine uyumunu sağlamaktır. Bu nedenle, i için önemli ve yararl. bir teknik olan PEŞTE, organ: i politik, ekoncîmik, sosyal, teknolojik ve ekolojik ç 114 : sistematik olarak incelenmt'sid ir.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
ken bir faktör olarak da algılayarak göçmenlen gelmek ted ırler
Göçmenler ya da farkJı yollarla farklı ülkelerde başlayan insanlar, yerleşik konuma geçtiklerinde^ üçürK^LJ kuşaklar yetiştiğinde gittiklen ülkelerin den!^ sosyat kültürel ve hatta ekonomik ve politik olarak değiştirmektedirler.
Kadınlann daha fazla iş yaşamına girmesi, sagljjclj bilincinin gelişmesi, toplum sağlığına yönelik girişimlennyo^, laşması, eğitimin yaygınlaşması ve standartlannın yükselm bilgiye ulaşımın kolaylaşması sosyal çevrede yaşanan degışinTİBr bazılarıdır. Diğer taraftan, iletişim ve ulaşım teknolojiJenndeı gelişmeler nedeniyle kültürler arası ilişkilerin artması, çokiot türlü ortamlarda yaşama ve çalışmanın yaygınlaşması sosya ve kültürel grupların çeşitlenmesi ve güçlenmesi dekültürr değişikliklere örnek olarak gösterilebilir.
İlaç ve uyuşturucu bağımlılığına, sigara kuJJanımına ve sağlıksız beslenmeye karşı mücadele şeklinde ortaya kml^r sağlıklı yaşam bilinci, farklı sektörlerde birçok üriınv üreticisini doğrudan etkilemektedir. Eğitime, kültürei| verilen önemin ve aynlan kaynaklann artması da v sektörü etkileyecektir. Bunlann ötesinde, küre^ len yeni yaşam tarzlan, bazı sektörlere ve firmabrd bazılanna da tehditler ve tehlikeler şeklinde ya- tesettür sundu.