tesettür ve stratejik bilgiler
bugün izlere en güzel yazıları yazan tesettür diyokri 1980'lerin başlarından 1990'lann ortalanna kadar dej, teonsine dayanan yaklaşımlar art arda başansız olmuşlani Bu özel yaklaşımla ilgili memnuniyetsizlik giderek artnııştr 1980'lerin sonlannda ortaya çıkan küresel rekabetçi ortam b-çözüm arayışını gerektirmiştir. Bu arayış içinde toplam kaif, yönetimi (TlCy), 1990'lann başlannda yaygın bir ilgi uvani-mış, fakat kısa bir süre sonra bütüncül bir çözüm olmadıf anlaşılmıştır. Bu dönemde Toplam Kalite Yönetimi giriş® lerinin başarısızlık oranlan % 80'lere yaklaşmıştır. Kalita» şirket başarısında oynadığı kritik rolü görmemek çok büyü bir hatadır ve sonuçlan çok ağır olabilir. Ancak, toplam kalüı yönetimi stratejinin yerini tutabilecek bir yaklaşım değildir Bı şirketin rekabetçi olmak için ihtiyaç duyduğu tek şeyin kal* olduğuna inanmak büyük bir hatadır. Kalite, yalnızca pazan girmek ve pazarda bir oyuncu olabilmek için ödenmesi gerek®
; bir giriş bedelidir. Oyuna bir kez girdikten sonra oıganizasym ; başanya götürecek olan stratejidir.
;1990'h yılların başlannda danışmanlık firmaları, süreç vç- a
i landırmalannı bir çözüm olarak kullanmak isteyen müsifi/'WJ i akınına uğramıştır. Süreç yapılandırma, kârlann artınlnW J ; yeni ürün geliştirme döngüsünü kısaltmaya kadar hen^ ” ^
■ alanda kurtarıcı olarak görülmüştür. Ancak, süreç ; dırma da % 70'lere varan bir başansızlık oranıvla verememiştir. Bu başansızlıklann bir sonucu olarak hı I gerçek çözümün değişim olduğunu savunmaya başlai konuda kitaplar, konferanslar, seminerler, şirket içi I birbirini izlemiştir. Ancak, bir kez daha değişim gınşi büyük ^unluğunun başansız olduğu ve şirket sem bakıldığında fazda bir değer yaratmadığı görülmüştür
stratejik Yönetime Giriş vm Tarihsel Gelişim
\önrtim kumlu odalamdaki üst düze\- yönebcilenn -ve temd yetkinlikiere dayalı geleneksel stratejik ^.^jışanUrdan ywulduklan sös lenebilir. Ancak, ilginç olan, ^ balerin firmaların çoğunun hala geleneksel yaklaşımian lg^;gin*la olduğudur. Kavlini onaylayan stratep teonkrinin gf^ güvendir bulunmamalına karşın günümüzde yine de en ygygiı kullanılan yaklaşımın bu olduğunu sö\ lemek yanlış j^ııyacâktır. Bu durumun belirli bazı nedenleri vardır
ûnceide: beçok un»«rsrtede işletme fcsans ve yüksek hsans prog^ fantaf¥xla neredeyse yalnızca bu yaklaşm oğreölmeklecir
•Bu yaklaşım oğrt’.. ^ ve anlamak kolaydır
•KendrM onaylayan teon olarak da isımlendınien bu yaklaşım yönetıolere rahat bir nefes aldırmaktadır Çünkü geçmişte yapManiann gelecekte de sürdürülmesini ongörduğürKİen geçmişte yaolanlann doğru olduğunu onaylayarak ydnetıolen rahatlatmaktadır
Avnca, bu yaklaşımın kullandığı mükemmellik, kalunlık. igyakk gibi ifadeler yöneticiler için çok çekici gelmekte, on-hevecanlandırmaktadır. Moda akımlan izlemek ve yeni m hr kavTam v-a da y-öntemi denemek onlann kendilerini iyi ^ hosetmelenni sağlamaktadır. IdÇCTlann başlannda yayınlanan % bı Smnk cf Excellence (Mükemmeli Arayış), Built to Last (Kaita
■(kak), ve Gtiorf to Grrat (İyiden Harikam) gibi çarpıa v-e çekici I «DÜere sahip kitapların yarattığı etki uygulamada tahhsel-H do|jusai yaklaşımın varlığını sürmesini sağlamıştır.
B:Bvıdunarkıng (Kıyaslama) mükemmellik uygulamasının
■bçeşıllemesidır. Bunun arkasındaki düşünce, bir fımnanm bîr
■nrig. bir zamanda yaptığı herhangi bir başanlı işin bugün ya B 4|d(cekti‘ bir başka firmanın da işine yarayacağıdır. Getçektti ; K bingom doğnı olabilir veya olmay'abilir. Bu, tahhsei<ioğnjsal !
modelin problemlerinden biri olarak görü'ebilır. ^^k^M«mrrk*Uikle veya kalıcılıkla ilgili kitaplarda haşan öy- ; ^^Hjbnaüatılan şirketkmn büyük çoğunluğu kitaplar yaygınlan- !
diktan sonra birkaç yıl içinde ciddi sorunlarla karelik Kendini onaylayan teorilerin açık ba^nsı/lıkia^"»**
olarak strateji teorileri üzerinde çalışanlar da vwb ^ girmişler ve alternatif görüşleri tartışmaya başlannj^ •
Bu dönemde, stratejinin "firmanın ka>TiaklarBi getirilmesi ve kullanılması süreci olarak görülmesi ilgi uyandırmıştır. Dengeye dayalı modelin bir uy^ olan bu yaklaşım, firma kaynaklarının da şirket sfrate ^ belirlenmesi sürecinde analiz edilmesi ve anlaşılma, tiğini savunur.
1993 yılında Reenginecrin^ tlıe Corjvrntion (Ştrketm)e^ Yapılandtnhnası-Değişim Mühendisliği) adlı kitabı yavmlav» Hammer ve J.Champy başta olmak üzere bazı yazarlar, kaynaklannın başanda cinahtar rol oynadığını düşünmuşinot Onlar, etkili stratejinin; insan, teknoloji ve tedarikçiler de da olmak üzere şirket kaynaklarının en uygun karnıasınmlı araya getirilmesi olduğunu öne sürmüşlerdir. Bu yaklaşıırr savunduğu kaynakların en uygun karmasının oluştuminmm da bir yeniden yapılandırma (reengineering) gerekhrdtj^ gon^ 1980'li yıllarda yaygın bir biçimde ilgi çekmiştir. Yemden y» pılandırma, firmanın kaynaklannın organizasyonunun cUa önceleri olduğu gibi görevler etrafında değil süreçler etrafında yapılması anlamına gelmektedir. Bu şekilde, bir ış ekibi bı projeyle fikir cişamasından tamamlanıncaya kadar olan tiff aşamalarında baştan sona ilgilenme olanağını bulmak! Bu durum, birbirleriyle nadiren görüşen ve adeta bırbij den soyutlanmış biçimde çalışîîn iş birimlerinin oluşta fonksiyonel silolann ortadan kaldmlmasını ifade Böylelikle, birimler arası iletişimsizlikten ya da tekraş yapılan işlerden
i alt faaliyetler dizisi olarak, birbirleriyle bağlantıbbi; i görmektir. Amaç etkinliğin ve verimliliğin ; noktalan bulup süreci daha etkin bir duruma getirj^^^
; yaklaşım, her ne kadar bilimsel yönetim anlayışının i Taylor'a kadar gidecek uzunca bir tarihçeye s^ip ; yönetimi, fikrin kapsamını ve uygulanabilirliğini ; ve firmanın hemen hiçbir yönü, potansiyel süreç ivıU alanının dışında bırakılmamıştır. Süreç yönetimi teknıi;^^ geniş uygulanabilirliği nedeniyle rekabetçi üstünlük çabaj|^' sağlam bir temel olarak kullanılması mümkündür.
Bu arada, bazı yazarlar, işletmelerin mevcut müştenie^. elde tutmak için harcamaları gerekenden çok daha fazljsr yeni müşteriler bulmak için harcadıklannı fark etmışlero^ Yeni müşteriler elde etmek için gösterilecek çabanın çok d», azıyla mevcut müşterilerin yeniden ve tekrarlı gelmelcnnr sağlanabileceği ve bunun da rekabetçi üstünlük için öncrr. t>ir kaynak olabileceği açıkça görülmüştür. 19% yılında»» yınJanan Tİ7C Lenf al ty Effect (Sadakat Etkisi) adlı kitabında fit ; ReicheJd, müşteri sadakati kavramını genişleterek, çalşr ; sadakati, tedarikçi sadakati ve hissedar sadakatini de kap ; sayacak şekilde açıklamıştır. Bu dönemde, sadık müjterinr ! yaşam boyu değerinin tahmin edilmesiyle ilgili teknikleri / geliştirilmiştir. Satış ve pazarlama tekniklerini müşterikrit j uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler yaratacak ortama^
! v'eniden biçimlendirmek üzere önemli çalışmalar ye ilişki satmak, ilişki pazarlama ve müşteri ilişkileri j bu çalışmalarının bazıları olmuştur. Müşteri ilişkileri I ((ERM) yazılımlan, şirketlerde bu trendi temsil eden ve j bütünleşik bir araç olarak rol almıştır.
1994 yılında James Collins ve Jerry Porras, al ; araştırmalarının sonucu olarak yazdıkları Built to i i ha Olmak) isimli kitaplarında üzerinde çalıştıktan ; firmanın başarısının altındaki temel özelliği ortay^ dıklarmı öne sürmüşlerdir. Yazarlara göre, bu tümü, organizasyonunu kucaklayan ve besleyen bir
stratejik Yönetime Giriş ve Tarihsel Gelişim
ideolojiyi koruyor ve cesaretlendiriyorlardı. Stratejiler ve •, taktikler dönemler içinde değişse bile, bu şirketler, ne olur- i sa olsun çekirdek ideolojilerini, yani temel değerler dizisini i surdürebılıyorlardı. Bu temel değerler, çalışanlan kaba bir ; organizasyon yaratmaya cesaretlendiriyordu. Kalıa Olmak • kitabında yazarlar, kısa dönemli kâr amaçlarınm, yeniden : vapılanmalann ve benzeri adımların firmanın adanmış çalı- i şanlannı uzun yaşayacak bir büyük şirket yaratma yönünde ; uyarmayacağını iddia etmektedirler. •
Yaptığı benzer bir çalışmada benzer sonuçlar elde eden i Ane de Geus, 1997 yılında yayınladığı The Livın^ Company j (Yaşej/an Şirket) adlı kitabında 50 yıl ve daha uzun yaşayan :
^ Bu temel özelliklere sahip bir organizasyonu yaşayan i olarak isimlendiren de Geus, o şirketin kendisini kalıcı i kgetirecegjni öne sünnektedir. Eğer bir şirket, finanstan çok • peönem verirse ve kendisini insanlann devamlılığı olan bir i uğu olarak görürse büyük bir şirket olma ve onlarca yıl ; id varlığını sürdürebilme potansiyeline sahip olacaktır, i ? bir OTRanizasyon, öğrenme kapasitesine sahip canb bir i
fğrenen organizasyondur ve kendi süreçlerini, i aşiliğini yaratma kapasitesi vardır. Geus'a göre, i tek rekabetçi üstünlük rakiplerden daha hızlı j eğıdir. |
Kitap adlı kitaplan başta olmak üzere birçok asker, w liderin kitaplan işletme stratejisi klasikleri araşmagjçj stratejilerin taktik yöntemlerinden gerilla savaşla^, f birçok kavram, stratejiye ve özellikle de pazarUıra rine uyarlandı.
1979 yılında J. Trout ve A. Ries'in yayınladığıP(kh^ The Battie jvr YourMirui (Komınılandırma: ZihmlenFetlunvSn vel984 yılında B. James'in Business VVVır Oımziî Oyunları) kitaplan bu dönemin en ilgi çeken ve en çokoL;. kitaplan olmuştur. 1986 yıbnda yine Ries veTroufunMmr YJarfare (Pazarlama Savaşı) ve 1987 yılında W. Roberts'inlahı Secrets o/Attila the Hım (Attila'nm Liderlik Sırlnrı)adlıla!şı da yine çok ilgi çekmiş ve en çok okunan strateji knjç« olmuştur. Philip Kotler de pazarlama savaşlar strateı:iiT:; taraftarlanndan birisi olarak tanınmıştır.
1980'li yıllar, konumlandırma teorisinin yaygn ıs.
yılında bu konudaki kitapicinnda bir firmanın içsel fcp göre değerlendirilemeyeceğini öne sürmekte, ob müşterilerinin rakipleriyle karşılaştırmab olarak gördüklerine bağlı olarak değerlendirilmesi gerektş savunmaktadırlar. Bir stratejinin biçimlendınlmii lanması, müşterilerin ortak zihninde bir konuı yaratılmasını da kaplamalıdır.
İşletme savaşları stratejileri; saldın, sav-unmı gerilla savaşı stratejisi olmak üzere dört ana ballık alınmıştır. Bunlann her birinin ilkelenni kitaplarında
; cii aşamada, insanlann kendilerini durmaksı/ın ; değişimin içinde bulacaklannı anlatmaktadır Bu ; yıllarında özellikle, bir önceki aşamada yetişmiş ; en büyük tedirginlik yaşamalan kaçınılmaz olaoy^
; dalga, iş dünyası için çok büyük fırsatlan olduğu : büyük çatışmalan da beraberinde getirmektedir Bu ; o dönemde büyük ilgi uyandırmış, iş dünyası içm (ng,’ anlama geldiği ve ne tür stratejilerin geliştirilmesi üzerine belki yüzlerce kitap yazılmıştır.
Peter Drucker, daha 1968 yılında yazdığı cmtinuity (Süreksizlik Çağı) adlı kitabında değişimin jg, yaşamındaki düzeni ve sürekliliği nasıl zorladığını w rahatsız ettiğini anlatmaktadır. Süreklilik çağında zaman» analiziyle geçmişten geleceği tahmin etme olanağı birşdıt bulunuyordu ve doğru tahminler yapılabiliyordu. Buna kam süreksizlik çağmda artık geçmişten geleceğe zaman serilenv tahminlerde bulunmak yarar sağlamayacaktır. Çünkü gel» geçmişin devamı olmayacaktır. Bugün var olan trendlerin p lecekte de devam edeceğini varsaymak anlamscdır.Druclu' süreksizliğin kaynağı olarak; yeni teknolojiler, küreselleşin kültürel çoğulculuk ve bilgi sermayesi olmak üzere dört faktoa işaret etmektedir.
1989 ydmda Charles Handy, The A^e of Unraısaı (Mu-sizlik Çağı) adlı kitabmda iki tür değişimin etmektedir. Stratejik sürükleniş kademeli bir geç oluncaya kadar fark edilmeyecek kadar sessizce hkla gerçekleştirilir. Bunun karşıtı olan doniişuiMf! ani ve kökten değişimi ifade eder. Bu durum, ortamındaki süreksizlikten, kesintilerden veya d dan kaynaklanır. Handy, yeni bir trendin başla! stratejik bükülme noktası olarak isimlendirmektedir, noktalan sert ve keskin olabilecekleri gibi ustalıklı yumuşatılarak biçimlendirilmiş de olabilirler.
STRATEJİK YÖNETİM SV 101
; modeJierinin farkındadırlar, bunJan gelı>0nr vf ! Ekip olarak öğrenmeye açık ve isteklidirler ; Öğrenen organizasyonda insanlar. Sistem d'^
; sahiptir, parçalara değil bütüne bakarlar Sorunlanve^ i ilgili tüm bileşenleri ve bunlann aralanndaki incelerler. Sistem, Senge nın Beşına Disiplin olarA*f_,.^ boyuttur ve organizasyonu uyumlu bir strateji içnk. leştiren tutkaldır.
Balanced Scorecard
Bilgi sistemlerine kolay ulaşım, üst yönetidlenn ıiram yönetimin önceki dönemlere göre çok daha kapsamlı 1»^ rünümüne sahip olmalarını sağlamıştır. Kapsamlı sıstmla; en dikkat çekenlerinden biri Kaplan ve \'orton'unl992yıiift yayınladıklan, aynı isimli kitapla tanıttıklan Balanced Scnreu. (Dengeli Sonuç Kartı) yaklaşımıdır. Bu model, işletmepeıte mansıyla ilgili "dengeli" bir perspıektif elde edebilmek ıgr ftnans, üretim, pazarlama, organizasyon gibi çeşitli boyutu-bir arada ölçmekte ve değerlendirmektedir.
Balanced Scorecard, bir strateji yönetimi araadnuıı nedeniyle stratejilerle yönetim yaklaşımını benimsemeyi rektirmektedir. Bu yaklaşım, stratejileri organizasvonuıhi nüne yayarak, çalışanlann yaygın şekilde katkıdab gerekliliğine inanan organizasyonlar tarahndanu ve rekabetçi üstünlüğü sağlamayı hedeflemiş o lann gündeminde yer almaktadır. Bilgi teknok)|iB||i^ yapan, operasyonlannın performansını ölçümkvtpıi kaynaklarına stratejik önem veren organizasyonlarflf^ Scorecard bir yönetim aracı olarak kullanılmakta Balanced Scorecard yaklaşımınm stratejik yonetiT j dan önemi, organizasyonun uzun dönemde başanN etkileyen göstergelere ağırlık vermesidir Balanced S yalnızca finansal göstergelere odaklanmak yenne
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
organizasyon kavramıyla da örtüşen yonifri beraber, bilgiyi şirketin stratejik bir varlığı olarak bilgi paylaşımını cesaretlendirmeye odaklanması bakjf^ farklılık gösterir
Bilgi yönetimi yaklaşımı, kolay ve ucuz eldeed.ier ,^
kaynaklann ve ucuz işgücünün sınırlarına gelindığmıt. betçi üstünlük sağlayacak el değmemiş tek kaynağmo,|^ zasyonlardaki insanlann bilgileri olacağını öne sıimifj;^ Bilgi yönetiminin henüz başlangıanda olunmasına günümüzde bile, en büyük şirketler listesinde ilk sıralanJj sayıda bilgi şirketi yer almaktadır.
Bilgi yönetiminin anlamını ve önemini görmenin bıryok^ bilgiyi kullanan şirketlerin finansal tablolannın incelenme^ Bu inceleme, bilgiyle sağlanan kazanımların ne kadar onu» olduğunu göstermektedir. Özellikle, iletişim, biyotebolojı yazılım gibi alanlarda çalışan bazı şirketlerde sabit varlıklanrr muhasebe kayıtlanndaki değeri, şirketin piyasa dejŞermm' 5-1 (yunu geçmemektedir. Aradaki fark, şirketin sahipoldufi insanlann, süreçlerin ve müşterilerin yarattığı gözle görulıtifvfr varlıklann değeridir.
Stan Davis ve Christopher Meyer,1998 yılında yaymladıida BLUR The Speed ofChange in the Connected Econom/(Bulmlâ Bağlantılı Ekonomide Değişimin Hızı) adlı kitapta üç değşkm bir araya getirerek BLUR Denklemi olarak tanımladıldan bir kavramı geliştirmişlerdir. Değişimin hızı, interneti ve soyut bilginin değeri olzırak isimlendirilen üç ı üçünün birbiriy le çarpuru toplumun bulanıklık mektedir. Bu üç değişken, birbirleriyle etkileşim i bu etkileşimi ileri düzeyde doğrusal olmayan biri getirmek için birbirlerini desteklemektedirler.
Karışıklık, Çalkantılar ve Kaos'tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder