tesettür ve stratejik konular
yine sizlere bugün tesettür diyorki hizmetinin müşten için büvâik önem taşıması veic(i^ ilenye doğru bütünleşme olasılığının yüksekliği, pazarlık gücünü önemli ölçüde artınr. Bütün bunlarıJI^ sıra; müşterinin başka bir tedarikçiye gitmesinin yükseldiği ve tedarikçinin ürün veya hizmetini ilendu^T! farklılaştırmış olması, tedarikçiyi yine çok avantajlı bırdu».^ getirecektir ^Tedarikçiler, özellikle, firmanın kendi olanaklanylid^ kaliteli veya daha düşük maliyetle üretemev^ecekleri ürunu^ hizmetleri sunabildiklerinde yüksek bir pazarlık gücü ederler Tedarikçilerin bu üstünlüğünü firmalar ancak, ihtn^ duyduklan girdileri kendi bünyelerinde haklı gösterecek^ yüklükte bir talep hacmine ulaşıp, geriye doğru bütünleşne^ ciddi olarak düşünmeye başladıklannda dengeleyebilirler. B(nı bir durumda, tedarikçilerin pazarlık gücü zayıflayacaktır Tedarikçilerin pazarlık gücünün zayıfladığı bir diğerde rum da firmanın ihtiyaç duyduğu ve talep ettiği standartiank ve miktarlarda teslimat yapmakta zorlandıklannda ortayı çıkar. Teslimat sürelerine ve son teslim tarihlerine yetışeıre yen, firmayla yönetsel ve davranışsal ilişki sorunlan yaşay tedarikçiler de firma üzerindeki rekabetçi güçlennı önenii ölçüde kaybederler.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
; yöneltebilirler. Rekabetçi fiyatlandırılan ikame urmy^
; deki firmaların kârlılığım da sınırlandıracaktır ^ ^
; varlığı firmaları fiyatlan ve kâr oranlarını aşağı çekı!^
; ladığı kadar ürün özellikleri geliştirmeye ve farklî^^" t da zorlayacaktır. Çünkü müşteriler fiyat konusun,^^ kadar kabte ve p>erformans bakımından da kıvaslanJ^ pacaklardır.
ikame ürünler, firmalan yeni rekabetçi vollar büW zorlayacaktır. Firmalar, kendi sektörlerinin ürününü^ üründen farklılaştıracak fiyat, kalite, hizmet ve perforî^ özelliklerinin bir bileşimini oluşturacak bir rekabetg ^ geliştireceklerdir. Bir ikame ürünle rekabet eden firma, lerini farklılaştırmaya yönelirken bir taraftan da muştpr kendi ürünüyle ikame ürün arasındaki değiştirme malıvt^ yükseltmeye çalışabilir. Bir kural olarak, ikame ürünlerr^f fiyatlan daha düşük, kalite ve performanslan daha vüIeki olduğunda ve müşterinin değiştirme maliyeti düşük kakiıp da il^me ürünler tarafından yaratılan rekabetçi güç göreui olarak çok daha yoğun olacaktır.
ikame ürünlerin rekabetçi gücünün en iyi göstergelen bunlann satışlarının hangi hızda arttığı ve pazara ne kadı nüfuz ettikleridir. İkame ürünleri üreten firmaların kapısıl^ leri ve kârlanyla ilgili büyüme planlan da bir diğer gostoy olabilir. Firma yöneticilerinin bu tür bir rekabet tehdidiyleN edebilmek için özellikle, kalite ve p>erformans anlamffda iyileştirmeler gösteren ve fiyatlan düşmekte olan ikame ün ' yakından izlemeleri gerekir.
Rakipler Arasında Rekabet
Beş rekabetçi güç arasında etkisi en yoğun olaal le, aynı sektördeki rakip firmalar arasında yaşart ij savaştır. Fırmalann daha güçlü bir pazar konumu elci ve rekabetçi bir cephe kazanmak için kullandıkian A niteliği ve etidnIiği, bu rekabetçi gücün derecesini gos ^ 32 : hr. Rekalfetçt strateji, firmalann; pazarda başanlı oln
stratejik Analiz
«jpledıUm rekabetçi yakJaşunlan, diğer firmalar karşısında ytn rekabetçi cepheler kazanmak için yaptıkları saldırgan hımlelrn ve kendi rekabetçi konumunu korumak için attığı jUTOvnacı adımlan kapsayan işletme stratejisinin daha dar İv kısmını oluşturur.
Kazanan bir rrfcabetçi stratejiyi biçimlendirmekteki zorluk, nkıplerden her zaman bir adım önde olmarun yolunu bulmaktır. Bir firmanm stratqisinin başansı, rakiplerin nasıl bir «ale)i izleyeceğini ve bunun için ne kadar kaynak kullanmak stneceğini bilmesine bağlıdır Şüphesiz, bir firma için rekabetçi üstünlük elde etmek amaayla izleyebilecek en iyi strateji, rakip tirmalann rekabetçi güçlerine ve rekabetçi stratejilerine baldır. Bir firma, stratejik bir adım attığında rakipler saldırgan ya dâ savTinmaa bir karşı hareketle cevap vereceklerdir. Bu nedenle, rekabet, iş dünyasının kurallarına göre oynanan savaş benzen bir strateji oyununa dönüşecektir. Rekabetçi pazarlar di ekonomik savaşın yaşandığı alanlar olacaktır.
Rekabetçi savaşlar, farklı şekiller ve yoğunluklar gösterir. Rekabet için kullanılan silahlar; fiyat, kalite, performans özel-ilea sunulan hizmetier, garanti politikalan, reklâm, dağıtım ağlan ve perakendeciler, inovasyon yeteneği ve benzerleridir. Busilahlann kullanımı zaman içinde değişir, rakipler saldırgan «vîsanınmaa adımlar attıkça bunlann ağırlıklan ve etkileri laridüaşır Rekabet dinamiktir. Firmalar, yeni hamleler ve luş hamlelerle rekabetçi pazann görünümünü sürekli olarak
Rekabetçi stratejinin iki önemli ilkesi bulunmaktadır;
•Bir firmanın kuHandığı güçlü rekabetçi strateji, diğer firmalar üzerindeki rekabetg baskıyı yoğunlaştırır.
•Rekabetg silahların rakipler ta> atından nasıl kullanıldığı, sektördeki rekabet kurallarını biçimlendirir ve rekabette başarılı olmak ıgn gerekli koşullan değiştirir
•R akıplenn sayısı arttığında ve rakipler üretim kapasnej, payı anlamında birbirlerine yaklaştıklannda rek«f; yoğunlaşır
•Urun için talep artışı yavaşladığında rekabet genrttir' güçlü bir görünüm kazanır
•Sektör koşulları, rakip firmaların satış hacımlennı artrcrj için fiyat indirimlerim ve diğer rekabetçi silahları küHannu» | gerektirdiğinde rekabetin yoğunluğu daha da artar
•Müşterilerin bir markadan diğerine geçiş yapmalannnmi*j tinin düşük olduğu durumlarda rekabet daha guçludu
•Bir veya daha fazla rakip firma, kendi pazar konumlanriûı memnun olmadığında ve rakiplennın kaybetmesine neden oto şekilde konumlarını iyileştirmek amacıyla harekete geçtıklum rekabet yoğunlaşmaya başlar.
•Başarılı bir stratejik adımın potansiyel getirisinin «bu «r önde olmanın ödülünün büyüklüğü, rekabetin yoğunluŞr. artırır
•Bir iş alanından çıkmanın ekonomik, stratejik ya da duygtu engelleri yüksekse, diğer bir ifadeyle sektörden çıkışn mjl|* orada kalmaktan ve rekabete devam etmdAıJaha yi*» ise rekabet daha acımasız olacaktır
•Rakiplerin stratejileri, öncelikleri, kışılıl^ oldukları toplumsal ve kurumsal kültü farklıysa, rekabet o kadar değişken ve I olacaktır
•Sektr dışındaki bazı güçlü, şirketler satın alarak onları pazarın önde gelen güçlü fınansal desteklerle saldırgan adır yoğunluğu artacaktır
stratejik Analiz
jtoflfN'i, rekabeh;! savaşın silahlannı ivi tanım-r^lipıçinde kalman başarmak ve oyunun kurallannı artf olma gücünü kazanmaktır. Eğer, rakiplerin azaRıywsa, rekabet lA’yıın. bütün firmalar düzet’lerde kârlar elde edebiliyorlarsa reka-^^«fkkHdekı çoğu firma ortalamanın üstünde getiri ^fliıçlme rekabet zfli/'/derTi^l^tir. Aamasız rekabetçi I j^ıv^ık kazanması, sektörü giderek herhangi bir |^*ımn bir ış alanına dönüştürecektir.
ı^torde Stratejik Gruplar
.rtöûier, stratejilerini oluştururken sektördeki rakip ^irhrifrinden oldukça farklı olabileceklerini akılda 1^ Bit sektördeki firmalar; ürün özellikleri, kalite !,(«ı fiyatlandırma politikaları, dağıtım sistemleri ve IfBiaanetien gibi bazı önemli boyutlarda birbirlerinden ^jriır, Bu açıdan bakıldığında, bü\âık olasılıkla firma âudırfarkhiık söz konusu olacaktır. Bu nedenle, sek-»»t rekabetçi çev'rey i daha kolay analiz edebilmek için rfirkgtasia gruplandırmak gerekir.
I »«klöfdekı fiımalan, genellikle, stratejilerindeki benzer-j 'îaeiıne davalı olarak az sayıda stratejik gruplar içinde i mümkündür. Bir stratejik ^nıp, benzer rekabetçi •«İBiveıekabetçi konumlara sahip firmalardan oluşur. ;^<wpk gruptaki firmalar, birbirlerine çeşitli şekillerde !fta«erürün hatlarına, aynı tür dağıtım kanallanna, »bütünleşme düzevlerine sahiptirler. Müşterilerine »tMMderi ve satış sonrası hizmetleri sunarlar.
1 gnıplannın taleplerine benzer ürün özellik-f^ürtier. Benzer teknolojik yaklaşımlara dayalı lüpıyra fiyat / kalite aralığında satış yaparlar
Yöneticiler, sektör içindeki stratejik gruplann varlıtr^ bunlar arasındaki hareketliliğe de özel bir dikkat göstemKk-1er. Bunun en önemli nedeni, stratejik gruplar arasında ı®, anlamda kârlılık düzeylerinin önemli farklılıklar göstermea: İkinci olarak, en yakın stratejik gruplann üyeleri arasından^ ^
; firmaların yeni giren firma tehdidi oluşturma olasılığınır ,
; yüksek olmasıdır. Bu tür firmaların sektör hakkında ırtr i bilgileri vardır ve ek sermaye ihtiyaçlan da göreceli olarak u,. i değildir. Yöneticilerin stratejik gruplar arasındaki hareketli^ ı ! özel dikkat göstermelerinin üçüncü nedeni, beş rekabetçi guot i önemlerinin ve etkilerinin stratejik gruplar arasında buv». | farklılıklar göstermesidir.
Beş Rekabetçi Güç Modelinin Stratejik Sonuçları
M. Porter tarafından geliştirilen Beş Rekabetçi Guç .Vi» linin en önemli katkısı, bir sektördeki rekabeti anlamak çr sistematik bir yol göstermesidir. Rekabetçi çevrenin anak beş rekabetçi gücünün her birinin gücünün değerlendinlııe sini gerektirir. Bu güçlerin kolektif etkisi, belirli bir pa/ardak rekabetin niteliğini belirler. Kural olarak, rekabetçi güçkrı» kadar kuvvetliyse sektördeki hrmalann ortak kârlılığı o d« ce düşük olacakhr. Rekabetçi savaş acımasızlaştıkça, beş gu, birlikte, sektörde kârlılığı azaltacak, hatta firmaların çugunkı gunun ya da tümünün zarar etmesine yol açacak şekilde bf I baskı yaratacaktır.
Bir sektörün rekabetçi yapcsı; eğer firmabr arasında rekabet güçlüyse, sektöre giriş engelleri düşükse, ikame ürünlerin re
npr l«ttaa eğer bir sektör, uzun dönemde yüksek ^SfUenösı sunuytırsa ve beş rekabetçi güç göreceli değillerse, sektörün rekabetçi yapısının çekici olduğu söylenebilecektir. Kârlılık perspektifinden lâai tekalrtçı çevre, tedarikçilerin ve müşterilerin konumunda bulundukları, iyi bir ikame ürünü-^^Mâığı, pnş engellerinin göreceli olarak yüksek olduğu ,K«Mt«kipler arasındaki rekabetin de kabul edilebilir bir ^Mtffiduğu çetTedir. Ancak, bu beş gücün bazılannm çok etkili olduğu durumlarda dahi, eğer bir aestmeğsi, ona iyi bir rekabetçi konumun elde edilme-gaMçknrıl veterli bir savainma olanağı ve ortalamanın tiriârîar kazanma yeteneği sağlıyorsa sektör rekabetçi dİKtonıyacaktır
eselp göçlerle baş etmek isteyen başarılı yöneticiler; rekabetçi gücün baskısından olabildiğince koruya-rekabetçi kurallarını firmanın çıkarları yönünde W$ak w rekabet oyununda firmaya güçlü bir konum «MÂ rekabetçi yaklaşımlann arayışı içinde olacaklardır. tu görevlerini, sektörün rekabetçi yapısını ve işle-«odekvle analiz etmeden yerine getiremezler.
Mûdeln le uygulamaya yönelik olmaktan çalışma ortaya koymaktadır. Model, yöne-çevresini birbirine bağlayan değişkenleri bir /•JiAlılMı «lalız etmelerinin yolunu göstermektedir, ‘^yteüoler için bir strateji oluşturmak amacıyla karar mekanizmalarını sunmak gibi bir
o iİBleiTun yöneticileri tarafından kendi ^y^SNedblcnne göre belirlentm bir dı/i amacı elde ,
varii|ı, sistem yönt'timinin kontrol İ 137
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
’ politikasına bağlı olarak düzeni, yoğunlu^ vt . değişen çok sayıda kontrol mekanizmasının olu^^. ' i gerektınr Rekabetçi bir ortamda sistem stratejisi t ‘ öncesinde, sonrasında ya da paralelindeki amaçlar ^
: amaçlar dizisiyle ilgili kontrol sistemlerinin kencb 1 etkileşim içinde olan değişkenlerini dikkate almaJıdff | i denle, dinamik rekabetçi bir sistemde sistemin yaşama.
: gelişmesi için gerekli rekabetçi strateji ve rekabetçi m-\ kavramlannı dikkate alan politikalar ve stratqıler zaman ; sürekli olarak değişmelidirler.
; Bir firma, yöneticilerin şirket politikalannda yeralan,^ i pazar payı, kâr, getiri oranı, hisse değeri, iş kt>şullaa d>
; paydaşların ihtiyaçlan gibi hedefler dizisini eldeetmfU; i la/^çım stratejiyi geliştirmesi gereken bir dinamik sistem olar®
; algılanmalıdır, i Porter Modeli, en uygun dinamik stratejinin uygulanın^
; sına ilişkin karar süreçleriyle veya stratejinin oluşturulmasıvf ; uygulanmasındaki etkinliği geliştirecek deneyim veöğrro ; süreçleriyle ilgili aynntılara girmemektedir. Diğer bır ifadevit i model bir firmanın rekabetçi üstünlüğü elde etmesi ve korum ; için gerekli operasyonel konumunu değiştirecek dinamik bc i sürecin yönetimiyle ilgili kurallan tanımlamamaktadır. Modf!
; firmaya rakiplerinden farklı davranışlarda bulunmanın mı 1 benzer davranışlan farklı yollarla seıgilemenin nasıl yönetilecş j konusunda yardımcı olmamaktadır.
1 Beş Rekabetçi Güç modelinin en önemli katkısı, vör»-i ticilerin dikkatini ikna edici bir biçimde, firmanın stratepk ; konumunu etkileyen önemli değişkenler üzerine odaklaması ve yöneticilerin bu değişkenleri strateji oluşturma sürecinde ; mutlaka dikkate almalannı vurgulamasıdır.
Yalnızca tanımlayıcı nitelikle olmasıyla eleştirilen Porter : Modeli, günümüzde de geçerliliğini korumaktadır. YöneO'
1 çilerin strateji geliştirmelerine ve uygulamalarına yardıma ; olmaması, bu modelin önemini azaltmamaktadır Bu modelin 138 : ötesinde gelişmiş bir çalışma h€?nüz bulunmamakladır Ancak.. tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder